שרידות ויציבות במוסד אקדמי: בני פלומן בשיחה עם מיכל ארז

Benny Fluman

ברוכים הבאים לפודקאסט "מדברים השכלה גבוהה", חלק מסדרת EDUCATION. אני בני פלומן, והיום אנחנו נכנסים לנושא שמטריד לא מעט נשיאים, מנכ"לים וחברי דירקטוריון: כמה המוסד שלכם באמת יציב, וכמה מהיציבות הזו היא בעצם יציבות מדומה.

Benny Fluman

לפני שנצלול, חשוב לי שתכירו את מי שיושבת איתי כאן בפרק – מיכל ארז. מיכל היא לא בן אדם אמיתי, אלא דמות בינה מלאכותית. מודל AI שמתוכנן במיוחד לעזור לנו לנתח חוסן ויציבות של מוסדות אקדמיים, על בסיס מחקרים, נתונים ומודלים פיננסיים. אני מביא את השטח והניסיון, והיא מביאה את המספרים והמסגרות.

מיכל ארז

תודה בני. אני אתייחס כל הזמן לדאטה – גם מהמסמך "יציבות מדומה בהשכלה גבוהה" שעמד בבסיס הפרק, וגם ממחקרים ומקורות בינלאומיים. אבל כל הזמן נישאר עם העיניים על ישראל: המודל של ות"ת, מוסדות פרטיים, מכללות אזוריות, וההשלכות על חוסן מוסדי.

Benny Fluman

בואי נתחיל בלשים את ישראל בהקשר העולמי. בשנים האחרונות אנחנו רואים בארצות הברית מאות סגירות ומיזוגים של מכללות, בעיקר קטנות, תלויות שכר לימוד. לפי נתונים מעודכנים, מאז 2008 נסגרו מעל שלוש מאות מוסדות granting degrees, ורק מאז 2020 לפחות 46 מוסדות ללא כוונת רווח נסגרו או הודיעו על סגירה, ועוד עשרות מוזגו.

מיכל ארז

נכון. וחשוב להבין שהגל הזה לא מקרי. הוא יושב על שני וקטורים: "מצוק דמוגרפי" – ירידה במספר הבוגרים התיכוניים באזורים מסוימים, ועלייה חדה בעלויות התפעול. הבנקים המרכזיים וה–Federal Reserve בארה"ב כבר בנו מודלים שמראים שבתרחיש קיצון של ירידת ביקוש, אפשר להגיע לקצב של שמונים סגירות בשנה.

Benny Fluman

עכשיו, בישראל התמונה קצת שונה. האוכלוסייה גדלה, לא קטנה. אבל גם פה יש שילוב של לחצי תקציב מדינה, התחייבויות פנסיה ענקיות באוניברסיטאות, תחרות גוברת על מי לומד איפה, ומעל הכול – רגולציה קבועה שמשנה את כללי המשחק כל כמה שנים.

מיכל ארז

בדיוק. ובמסמך "יציבות מדומה" מודגש היטב שהבעיה במוסדות רבים בישראל היא שהם מודדים בעיקר ביצועים – כמה נרשמו, האם עמדנו ביעד גיוס, כמה תקציב מחקר הבאנו – אבל כמעט לא מודדים פגיעות מבנית. כלומר, עד כמה המודל שלהם שברירי לשינויים בביקוש ובתקצוב.

Benny Fluman

ופה נכנסת השאלה הקשה הראשונה. אם אחד משלושת המסלולים הגדולים שלכם יורד בשישה אחוז רישום בשנה הבאה – אתם יודעים באמת מה זה עושה לעודף התפעולי שלכם בתוך שלוש שנים? או שאתם רגועים כי "תמיד היינו מלאים" ו"התקציב בערך מאוזן".

מיכל ארז

אנחנו נראה לאורך הפרק איך ירידה לכאורה מתונה – שישה, שמונה אחוז – בתואר מוביל, יכולה להפוך, דרך מבנה ההכנסות וההוצאות הישראלי, לשחיקה דרמטית בעודף התפעולי. במיוחד כשמשלבים את זה עם קיצוץ בתקצוב ות"ת או עלייה בעלויות שכר ומדיה.

Benny Fluman

אז מה נעשה היום? נעבור ביחד על כל לוח הבקרה שמנהל מוסד אקדמי צריך לראות: מודל ההכנסות בישראל, מבנה ההוצאות, ריכוזיות בתארים, מדדי רגישות, שיווק ומותג, CAC, דליפות במנוע הרישום, Retention, ואפילו Altman Z–Score מותאם להשכלה גבוהה. ובסוף – צ'ק–ליסט ישראלי למי שרוצה לצאת ממצב של יציבות מדומה למצב של חוסן מנוהל.

Benny Fluman

בואי נפרק רגע את צד ההכנסות בישראל. כי בלי זה, כל השיחה על חוסן נשארת באוויר. בישראל יש שלושה סוגים עיקריים של מוסדות: אוניברסיטאות ומכללות מתוקצבות, מוסדות פרטיים, ותכניות חוץ–תקציביות שפועלות בתוך או לצד המוסדות.

מיכל ארז

נכון. נתחיל מהמתוקצבים. מוסד ציבורי מתוקצב מקבל חלק גדול מהכנסותיו ממודל תקצוב ות"ת. המודל הזה לוקח בחשבון מספר סטודנטים, סוגי תארים, משקל לתארים במדעים לעומת הומניסטיקה, ביצועי מחקר, ולעיתים גם איכות ודירוגים. לצד זה יש שכר לימוד סטנדרטי לסטודנט, שנקבע ברמה ארצית, ויש גם הכנסות מחוץ למודל – כמו תכניות מיוחדות בתעריף גבוה יותר, או תכניות חוץ–תקציביות.

Benny Fluman

כלומר, באוניברסיטה ציבורית, אם תכנית חוץ–תקציבית מצליחה מאוד, היא נותנת בוסט להכנסות, אבל עיקר התזרים עדיין קשור לנוסחאות של ות"ת. מצד שני, אם יש ירידה במספר הסטודנטים או שינוי במיקס התארים – זה חודר בחזרה למודל התקצוב תוך שנתיים–שלוש, ומוריד את בסיס ההכנסה.

מיכל ארז

במוסדות פרטיים או חוץ–תקציביים המצב שונה מהותית. שם כמעט כל ההכנסה נשענת על שכר לימוד נטו. אין כמעט שכבת הגנה של תקצוב ציבורי. זה אומר שכל תכנית, כל שכבת סטודנטים, כמעט ישר "מדברת" על קופת המזומן. ירידה בהכנסות מההרשמה השנה – משתקפת מאוד מהר בקשיי תזרים.

Benny Fluman

וזה גם יוצר אשליות. במוסד ציבורי, הנהלה יכולה להגיד: "התקציב מאוזן, ות"ת עוד לא קיצצה לנו". אבל אם מסתכלים לעומק, רואים שעיקר העודף התפעולי מגיע משני–שלושה תארים חזקים, ומעליהם יושבת שכבה של פעילות כמעט מאוזנת או מפסידה. ובגלל שהכסף עובר דרך מודל תקצוב ממלכתי, קל לפספס את הריכוזיות הזאת.

מיכל ארז

במוסד פרטי, לעומת זאת, אין איפה להתחבא. אם יש תלות גבוהה בתואר אחד – למשל משפטים, מנהל עסקים, או מקצועות הבריאות – ופתאום נכנס שחקן מתחרה, או המל"ג משנה רגולציה, ההשפעה על ההכנסות כמעט מיידית. אין ות"ת שפורסת את השינוי על פני זמן.

Benny Fluman

אז בואי ניתן שתי דוגמאות מופשטות, כדי שמי שמקשיב יוכל לשאול את עצמו איפה הוא נמצא על הציר. דוגמה אחת – אוניברסיטה מתוקצבת, עם כמה פקולטות יוקרתיות, שהסטודנטים עומדים בתור אליהן, והרבה יחידות קטנות יותר שקשה למלא. תקצוב ות"ת מגיע כבלוק, אבל בפועל שני–שלושה תחומים מממנים את השאר.

מיכל ארז

והדוגמה השנייה – מכללה פרטית אזורית, שמציעה בעיקר חינוך, סיעוד ומנהל עסקים. אין לה תקציב ות"ת, אין לה עודפי מחקר גדולים, אין לה תרומות ענק. כל העסק נשען על שכר לימוד. אם משרד החינוך משנה קריטריונים להכשרת מורים, או משרד הבריאות מאשר פתיחה של עוד תכנית סיעוד באזור – זה מכה ישירה בתזרים.

Benny Fluman

עכשיו, איך זה קשור לחוסן? מוסד ציבורי יכול להגיד לעצמו: "אני בטוח, יש לי מדינה מאחוריי". מוסד פרטי אומר: "אני גמיש, אני שולט בעצמי". אבל האמת היא ששניהם פגיעים, רק בצורה שונה. הציבורי פגיע לרגולציה ותקצוב; הפרטי פגיע לשוק ולביקוש.

מיכל ארז

לכן, כשנדבר בהמשך על ריכוזיות הכנסות, על Sensitivity Ratio ועל מבחני לחץ, צריך תמיד לשאול: איפה אני על הרצף הזה? כמה חלק מההכנסות שלי נשען על שיקול דעת של מדינת ישראל, וכמה נשען על ביקוש שוק לתארים ספציפיים? ואיפה שתי המערכות האלו יכולות לזוז ביחד נגדי.

Benny Fluman

בואי נתמקד עכשיו בריכוזיות הכנסות. כי זה אחד המקומות שבהם יציבות מדומה הכי מתעתעת. יש מוסדות שמציגים בשנים האחרונות צמיחה נומינלית יפה – יותר נרשמים, עוד קמפוס, עוד תכנית – אבל בפועל, הם הופכים יותר ויותר תלויים בשניים–שלושה תארים.

מיכל ארז

במסמך "יציבות מדומה" יש דגש על המושג "ביאור לקוח עיקרי" – מונח שמגיע מעולם הדוחות הכספיים של חברות. כשחברה תלויה בלקוח אחד לשיעור גבוה מההכנסות, זה נחשב סיכון מהותי. בהשכלה גבוהה, "הלקוח העיקרי" שלכם הוא לא סטודנט בודד – אלא תואר או שניים שמממנים חלק גדול מהעודף התפעולי.

Benny Fluman

בישראל, זה בדרך כלל נראה ככה: משפטים, מנהל עסקים, חינוך, פסיכולוגיה, סיעוד, מקצועות מדעי המחשב והנדסה. אלה תארים שיש עליהם ביקוש גבוה, ושקל שכר הלימוד עליהם – או ה–FTE שהם מייצרים – שווה הרבה במודל התקצוב.

מיכל ארז

הבעיה היא שכאשר מסתכלים על ריכוזיות עודף תפעולי – לא רק על סך הכנסות – רואים שלפעמים מעל ארבעים וחמישה אחוז מהעודף התפעולי של מוסד מסוים מגיע משלושת המסלולים הגדולים שלו. זה נתון שמקביל למה שבעולם החשבונאות היה מוגדר כלקוח עיקרי. כלומר, אם אחד משלושתם נפגע, כל המבנה רועד.

Benny Fluman

במוסד ציבורי – אפשר להתנחם ולומר: "בסדר, אם יש ירידה במשפטים, אולי מדעי המחשב יעלה". אבל במציאות, יש כאן שני כשלים. אחד – המעבר בין תחומים לוקח שנים: פתיחת תכנית, אישורים, גיוס סגל. שתיים – תקצוב ות"ת לא תמיד מתעדכן בקצב שהמוסד היה רוצה, ויש השפעות ארוכות טווח על בסיס התקצוב.

מיכל ארז

במוסד פרטי, ריכוזיות ההכנסות בולטת אפילו יותר. אם 60% מהשכר לימוד הנקי מגיע מתואר אחד – למשל, B.A במנהל עסקים עם התמחות בשיווק דיגיטלי – ותוך שלוש שנים כל המכללות מסביב מציעות גרסאות זולות או גמישות יותר, אין הרבה שכבות הגנה. התלות העסקית במסלול הזה הופכת לסיכון קיומי.

Benny Fluman

אני רוצה שכל מי שמקשיב עכשיו יעשה תרגיל קטן עם עצמו. תשאלו: אם אני לוקח את שלושת המסלולים החזקים ביותר שלי, לא במספר נרשמים אלא בתרומה לעודף התפעולי – איזה אחוז מהעודף תלוי בהם? אם אין לכם מספר – זה סימן ראשון ליציבות מדומה. אם המספר מעל 45% – זה סימן שני.

מיכל ארז

ועוד שאלה: האם יש מסלולים שמקבלים בפועל סבסוד צולב? כלומר, תחומים שבהם שכר הלימוד או התקצוב לא מכסים את העלויות המלאות, אבל המוסד ממשיך להחזיק אותם בשם מוניטין, שליחות, או אינרציה? באוניברסיטאות ציבוריות בישראל, זה קורה הרבה – פקולטות הומניסטיות, קמפוסים מרוחקים, תארים קטנים.

Benny Fluman

ופה עולה הדילמה של הנהלות ודירקטוריונים. אתם לא רוצים להיות המוסד שסוגר תואר בפילוסופיה או בתיאטרון כי "זה לא משתלם". אבל אם אין לכם תמונת ריכוזיות ברורה, אתם עלולים למצוא את עצמכם מממנים הרבה יותר מדי, לאורך זמן, על חשבון כרית הביטחון המוסדית.

מיכל ארז

לכן, ההשלכה המעשית של ריכוזיות הכנסות היא כפולה: במוסד ציבורי – צריך להכיר בה, להציג אותה באופן שקוף לדירקטוריון, ולחשוב מראש איפה מפתחים מנועי הכנסה חלופיים. במוסד פרטי – צריך לבחון האם המודל העסקי לא שביר מדי, ומה קורה אם התואר המוביל פוגש רגולציה חדשה, תחרות, או שינוי העדפות אצל הסטודנטים.

Benny Fluman

דיברנו על צד ההכנסות ועל ריכוזיות במסלולים. עכשיו ניגע במה שכמעט תמיד עושים לו "מעטפת" ולפעמים מעדיפים לא לפתוח – מבנה ההוצאות, ובעיקר במוסדות הציבוריים בישראל.

מיכל ארז

הבסיס הראשון הוא שכר סגל. באוניברסיטאות ובמכללות המתוקצבות, השכר נקבע לפי טבלאות מתואמות ות"ת, הסכמים קיבוציים וחוקי קביעות. המשמעות היא שחלק גדול מאוד מההוצאה התפעולית הוא קשיח בטווח הקצר–בינוני. גם אם מספר הסטודנטים יורד, אי אפשר פשוט "לסגור ברז".

Benny Fluman

ואם נזכור את דוחות הפנסיה – אנחנו מדברים על התחייבויות של עשרות מיליארדי שקלים באוניברסיטאות המתוקצבות. זה כסף שלא יוצא מחר בבוקר, אבל הוא מעיד על כך שבסיס ההוצאות ארוך, כבד, ואין הרבה מקום לתמרן בלי תכנון מוקדם.

מיכל ארז

אל זה צריך להוסיף את עלויות הקמפוסים: בניינים, מעבדות, אולמות, מעונות. גם אם היום תחליטו לסגור קמפוס בפריפריה או לצמצם משמעותית פעילות, לוקח שנים עד שהחיסכון באמת מתממש. עד אז, צריך להמשיך לתחזק, לשלם ארנונה, אבטחה, שירותים.

Benny Fluman

במכללות פרטיות וחוץ–תקציביות יש לכאורה גמישות גדולה יותר – אפשר לחדש חוזי שכירות, אפשר לשנות מבנה העסקה יותר בקלות. אבל המציאות היא שהן פועלות עם כרית מזומנים דקה הרבה יותר, ולפעמים עם מינוף בנקאי לא קטן. כלומר, גם אם יש גמישות, אין הרבה זמן לנצל אותה בלי לפגוע בשירות לסטודנטים.

מיכל ארז

המסמך על "יציבות מדומה" מדגיש עוד בעיה – אינרציה ארגונית ופוליטית. גם כשמזהים תכנית מפסידה או מבנה עלויות לא בריא, ההחלטות נתקלות בהתנגדויות: ועדי סגל, לחץ ציבורי, רגולטור שלא ממהר לאשר סגירת מסלולים או שינויי מבנה.

Benny Fluman

תוסיף לזה את השאלה הפנימית – איזה נשיא או מנכ"ל רוצה להיכנס להיסטוריה כמישהו שסגר פקולטה או תואר? אלה החלטות שקשה להעביר, והנטייה הטבעית היא לדחות. וכשמוסיפים לזה את העומס היומיומי, מגיעים בקלות למצב של "נגרור עוד שנה–שנתיים".

מיכל ארז

המשמעות לחוסן היא כזו: כשבאה ירידת ביקוש או קיצוץ בתקציב, צד ההכנסות יכול לזוז מהר יחסית. צד ההוצאות זז לאט, וקשה מאוד להתאים אותו בזמן אמת. לכן חשוב לחשוב, כמו שעושים בבנקאות, במונחים של מבחני לחץ – מה קורה אם יש ירידה בשורה העליונה ועד כמה המערכת יכולה לספוג לפני שהעודף התפעולי נעלם.

Benny Fluman

זה גם ההבדל בין "קיצוץ" לבין "שינוי מבני". קיצוץ אומר: נוריד קצת אחוזים מכל מקום, נקווה לטוב. שינוי מבני אומר: נבין איפה מנועי הרווח האמיתיים, איפה התכניות שנמצאות בגירעון מובנה, ואיך בונים תוך כמה שנים מפה חדשה.

מיכל ארז

אם נסכם את הנקודה הזו: במוסדות ציבוריים בישראל, הקשיחות בצד ההוצאות גבוהה מאוד – וזה הופך את כל הנושא של ריכוזיות הכנסות ומודלי ביקוש לנפיץ. במוסדות פרטיים – הגמישות גבוהה יותר, אבל כרית הביטחון קטנה יותר. בשני המקרים, בלי תכנון מוקדם ובלי לוח בקרה, אי אפשר לנהל חוסן, רק להגיב למשברים.

Benny Fluman

עכשיו ניכנס למושג טכני, אבל מאוד חשוב – Sensitivity Ratio. אני אנסה לתרגם אותו לשפה פשוטה: זה היחס בין שינוי בהכנסות לבין השינוי בעודף התפעולי. כלומר, אם ההכנסות יורדות בחמישה אחוזים, בכמה אחוזים נופל לכם העודף?

מיכל ארז

במסמך "יציבות מדומה" מוצגת סימולציה שבה ירידה של עשרה אחוזים בהכנסות במסלול ליבה גוררת ירידה של כ–15.8% בעודף התפעולי – כלומר יחס של בערך 1.58. המשמעות: כל אחוז ירידה בהכנסות מתורגמים ל–1.5 אחוז ירידה ברווח התפעולי.

Benny Fluman

למה זה קורה? כי כמו שאמרנו קודם, העלויות לא יורדות באותו קצב. השכר, התשתיות, החוזים – ממשיכים לרוץ. אז אם אין לכם גמישות להקטין את ההוצאות באותו שיעור, הפגיעה נבלעת כולה בעודף.

מיכל ארז

ישראלית זה נשמע כך: תדמיינו מכללה פרטית שמכניסה מאה מיליון שקלים בשנה, והעודף התפעולי שלה הוא עשרה מיליון. אם בגלל ירידה בהרשמה, עליית מחירי מדיה ושינוי קל בתקצוב, ההכנסות יורדות לתשעים מיליון, אבל ההוצאות יורדות בקושי לשמונים וחמישה – העודף התפעולי יכול ליפול משני מיליון, שלושה, ואף להפוך לגירעון.

Benny Fluman

במוסד ציבורי זה קצת פחות טריוויאלי לראות. כי חלק מההכנסות מגיע מתקצוב רב–שנתי. אבל גם שם, ירידה ב–FTE, שינוי בתמהיל סטודנטים, שחיקה במדדי איכות – כל אלה מכים חזרה בתקציב, והיות שהוצאות השכר והקבע ממשיכות, הפגיעה בעודף התפעולי מכפילה את עצמה.

מיכל ארז

ל–Sensitivity Ratio יש גם צד חיובי – "מכפיל צמיחה". אם מצליחים לייצר עלייה של עשרה אחוזים בהכנסות עם עלייה של רק שמונה אחוזים בהוצאות, פתאום העודף התפעולי יכול לעלות ב–13–14%. זה נותן להנהלה כלים לתעדף השקעות במסלולים שבהם העלות השולית נמוכה יחסית.

Benny Fluman

אבל כדי לשחק עם המכפיל הזה, צריך קודם למדוד אותו. כמה מוסדות בישראל באמת יודעים להגיד: "אם יש לנו ירידה של חמישה אחוזים בהכנסות, יחס הרגישות שלנו הוא 1.3 ולא 1.8"? ברוב המקרים, אין בכלל שיחה על זה ברמת הדירקטוריון.

מיכל ארז

לכן, ההמלצה הפרקטית לשומעים היא: תנסו לבחור שנת בסיס, לבנות מודל פשוט – אפילו באקסל – שבו אתם מפרידים עלויות קשיחות, חצי–קשיחות ומשתנות, ולראות מה קורה אם ההכנסות זזות למעלה או למטה בעשרה אחוזים. זה לא חייב להיות מושלם מתמטית; העיקר להבין את סדרי הגודל ואת כיוון המכפיל.

Benny Fluman

וברגע שיש את זה, אפשר להתחיל לנהל שיחה אסטרטגית: איפה אנחנו יכולים להשקיע כדי לקבל מכפיל צמיחה טוב? איפה המכפיל עובד נגדנו, ואנחנו צריכים לצמצם חשיפה? זה כבר מעלה את רמת הדיון מעל "בואו נקצץ שלושה אחוזים לכולם".

Benny Fluman

נעבור עכשיו לצד השיווק והמותג, דווקא דרך המשקפיים הפיננסיות. בישראל יש מוסדות שאומרים: "אני אוניברסיטה ותיקה, אנשים יבואו אליי בכל מקרה". אחרים – בעיקר מכללות פרטיות או מתוקצבות קטנות – יודעים שאם הם לא על המסך של הסטודנט הפוטנציאלי, הם לא קיימים.

מיכל ארז

המסמך שלך מציע מדד מעניין – Brand Search Ratio. זה היחס בין ביקוש אורגני – אנשים שמחפשים את שם המוסד בגוגל, מגיעים ישירות לאתר, מתקשרים כי "שמעו עליכם" – לבין ביקוש ממומן, שמגיע מקמפיינים בערוצי מדיה שונים.

Benny Fluman

באוניברסיטאות הציבוריות הגדולות, Brand Search Ratio לרוב גבוה: המון אנשים מחפשים "אוניברסיטת X", "מדעי המחשב באוניברסיטת Y". זה מאפשר להם להסתמך פחות על מדיה ממומנת. במכללה קטנה בפריפריה – כמעט כל הלידים מגיעים מקמפיינים, אתרי השוואת לימודים, שיתופי פעולה שיווקיים.

מיכל ארז

המשמעות הפיננסית היא שמוסד עם מותג חזק נהנה מגמישות מחירים וגמישות תקציבית בשיווק. הוא יכול לספוג עלייה מסוימת בעלות ליד, או אפילו להקטין חתיכת תקציב פרסום, ועדיין לשמור על ביקוש. מוסד שתלוי ב–70% ומעלה בביקוש ממומן – כל עלייה ב–CPL וכל קיצוץ בתקציב שיווק פוגעים ישר בפאנל.

Benny Fluman

אני פוגש לא מעט מכללות פרטיות, שחיות על מודל של "נמלא כיתות דרך פייסבוק וגוגל". זה עובד כמה שנים, עד ש-CPL עולה, עוד שני מתחרים נכנסים עם תקציבים, והסטודנטים מתחילים לעשות יותר השוואות. ואז פתאום אי אפשר יותר להחזיק את אותו מספר סטודנטים באותם מחירים.

מיכל ארז

אם משלבים את זה עם ה–Sensitivity Ratio, מבינים כמה קריטית השאלה: האם המותג שלכם הוא רק קמפיין, או שהוא נכס פיננסי. מוסד עם יחס חיפוש מותג גבוה יכול לשמור על מרווחים גם כשמחירי המדיה עולים. מוסד שתלוי רק ב"מבצעי הרשמה" שוחק לעצמו את השוליים.

Benny Fluman

מה שאני מציע להנהלות ודירקטוריונים בישראל, זה להפסיק לדבר על מיתוג כ"קוסמטיקה". במודל ההכנסות הישראלי, המותג הוא כרית ביטחון פיננסית. הוא קובע כמה תצטרכו לשלם פר סטודנט כדי להביא אותו, וכמה תוכלו להרשות לעצמכם לשחק עם שכר הלימוד ומספר המקומות.

מיכל ארז

ולכן, כשאתם מסתכלים על תקציב השיווק, כדאי להפריד בין שני דברים: השקעה במותג לטווח ארוך – תוכן, יחסי ציבור, בוגרים, נוכחות מקצועית; לבין השקעה בביקוש לטווח קצר – קמפיינים פרופורמנסיים שמייצרים לידים. מוסד שיש לו רק את החלק השני, פגיע הרבה יותר לזעזועים.

Benny Fluman

עכשיו נרד קומה אחת למטה, למדל שבו מוסדות רבים בארץ בכלל לא מודדים – CAC אמיתי לסטודנט, ועל הדרך נבין איפה הכסף נוזל דרך ה–Sales Leakage.

מיכל ארז

CAC – Customer Acquisition Cost – בהשכלה גבוהה זה העלות המלאה לגיוס סטודנט חדש. לא רק המדיה. זה כולל שעות עבודה של אנשי שיווק, צוותי רישום וייעוץ לימודים, עלויות מערכות CRM ואוטומציה, לפעמים גם שיתופי פעולה חיצוניים. CPL – Cost Per Lead – הוא רק השלב הראשון בפאנל.

Benny Fluman

ואז מגיעה ה–Sales Leakage: דליפת פניות איכותיות. זה מתחיל מיד אחרי שהליד נוצר. סטודנט פונה, משאיר פרטים, מתקשר – ושם, במקומות רבים, מתחילה הבעייתיות. זמני תגובה ארוכים, נציגים שלא חוזרים, אין בעלות ברורה על המשך הטיפול.

מיכל ארז

בסימולציה שבמסמך שלך, מוסד עם 1,250 נרשמים פוטנציאליים בשנה שחווה דליפה מערכתית של תשעה אחוזים בגלל קיבולת נמוכה או איטיות תגובה – מאבד פוטנציאל הכנסה של למעלה משני מיליון שקלים בשנה, בהנחות שכר לימוד מאוד ריאליות במערכת הישראלית.

Benny Fluman

אני רואה את זה בשטח: במוסד פרטי, זה יכול להיות ההבדל בין עודף תפעולי קטן לגרעון. במוסד ציבורי, זה פחות מורגש מיד, אבל לאורך זמן זה פוגע בביקוש, בתמהיל הסטודנטים, ואז בתקצוב.

מיכל ארז

הבעיה היא שמוסדות רבים מחשבים רק את תקציב המדיה וחושבים שזה ה–CAC. בפועל, אם לוקחים את סך עלויות השיווק, הרישום והתפעול של הפאנל, מחלקים במספר הסטודנטים החדשים שנרשמו בפועל – מקבלים מספר אחר לגמרי. וזה המספר שרלוונטי כשבודקים רווחיות של מסלול.

Benny Fluman

לכן, אחד המקומות הכי יעילים לשיפור חוסן, זה לאו דווקא להקטין תקציב פרסום, אלא קודם כל לסתום את החורים: להגדיר SLA לזמני תגובה, למדוד אחוז פניות שלא טופלו, לזהות נקודות נשירה בתוך תהליך הרישום.

מיכל ארז

במילים אחרות: שיפור של עשרה אחוזים ביחסי ההמרה בין ליד לסטודנט רשום יכול להיות שווה למוסד הרבה יותר מלהוריד עשרה אחוזים בעלות לליד. וכשמצמידים לזה את ה–Sensitivity Ratio, רואים כמה מהר שיפור קטן ב–Sales Leakage חוזר אליכם בעודף התפעולי.

Benny Fluman

למוסדות בישראל, במיוחד קטנים ובינוניים, אני אומר: אל תתנו למדור הרישום להיות "מחסן פניות". תהפכו אותו למנוע מכירות מנוהל עם מדדים ברורים – אחרת חלק גדול מההשקעה שלכם בשוק פשוט מתאדה באוויר.

Benny Fluman

דיברנו עד עכשיו על גיוס. אבל חוסן של מוסד אקדמי לא נבנה רק על כמה סטודנטים נכנסים בדלת, אלא גם על כמה משלימים תואר, ונשארים אולי לתארים נוספים. כאן נכנסים Retention ו–LTV.

מיכל ארז

LTV – Lifetime Value – בהקשר שלנו זה ערך חיי הסטודנט למוסד: סך שכר הלימוד לאורך כל שנות הלימוד, מינוס עלויות שירות ותמיכה. במקרים מסוימים אפשר לכלול גם תארים מתקדמים באותו מוסד, או פעילות בוגרים – אבל גם בלי זה, מספיק לראות כמה הכנסה הולכת לאיבוד כשסטודנט נושר אחרי שנה א' או ב

Benny Fluman

במסמך שהכנתם יש סימולציה שמראה שירידה של חמישה אחוזים בשימור סטודנטים – Retention – מייצרת לאורך זמן אובדן LTV מצטבר במיליוני שקלים. זה אולי נשמע תאורטי, אבל אם תתרגמו את זה לתארים ספציפיים, תבוא הפאניקה.

מיכל ארז

בהקשר הישראלי, צריך גם לשים לב ל"מצוק הדמוגרפי" מהסוג שלנו. ישראל אמנם גדלה דמוגרפית, אבל יש שינוי בהרכב: כמות גדולה יותר של צעירים שלא בהכרח יבחרו באקדמיה הקלאסית, תחרות של מסלולי הכשרה מקצועיים, ותכניות קצרות. זה מעלה את החשיבות של שימור מי שכבר נכנסו למערכת.

Benny Fluman

אני רואה לא מעט מוסדות שלא יודעים מה שיעור הנשירה האמיתי שלהם בין שנה א' לב'. הם יודעים כמה רשומים יש בתחילת שנה, וכמה בסוף, אבל אין אנליזה לפי מסלול, לפי מאפיינים, ואין תכנית פעולה אקטיבית. שוב – מודדים ביצועים, לא פגיעות.

מיכל ארז

כאן יש הבדל חשוב בין מוסדות ציבוריים לפרטיים. באוניברסיטה ציבורית, נשירה גבוהה פוגעת בתקצוב עתידי, בתדמית, ולעתים גם בהוגנות כלפי הסטודנטים. במכללה פרטית – כל סטודנט שנושר באמצע התואר הוא הכנסה עתידית שאבדה, וההשפעה על LTV ועל cash flow מיידית יותר.

Benny Fluman

אני ממליץ להתייחס ל–Retention לא כ"עוד KPI", אלא כחלק מלוח הבקרה של החוסן. תכניות תמיכה אקדמית, מערך ייעוץ, התאמות לסטודנטים עובדים – זה לא רק "רווחת הסטודנט" אלא השקעה ישירה ב–LTV.

מיכל ארז

בסוף, אם נסתכל קדימה על השוק הישראלי – פחות ודאות בתקציבי מדינה, תחרות גוברת, שינוי בהרכב אוכלוסייה – מוסד שמבין היטב את ה–Retention וה–LTV שלו, ומתכנן על פיהם, יהיה עמיד הרבה יותר למכות חיצוניות מאשר מוסד שמתייחס לנשירה כאל "תופעת לוואי" בלבד.

Benny Fluman

בואי ניגע עכשיו בכלי שנשמע מאוד פיננסי, אבל יש לו מקום גם אצל נשיאי אוניברסיטאות: Altman Z–Score. הרבה מאזינים אולי מכירים אותו מעולם החברות העסקיות – איך זה מתחבר להשכלה גבוהה בישראל?

מיכל ארז

Altman Z–Score הוא מדד שנבנה כדי לנבא סיכוי לחדלות פירעון בתוך כשנתיים. הוא משלב כמה יחסים פיננסיים – נזילות, רווחיות, מינוף, יעילות. בהמשך פיתחו וריאציות שלו גם עבור גופים לא עסקיים, כולל מוסדות חינוך ובריאות.

Benny Fluman

במחקרים שמוצאים במקורות, רואים ש–Z–Score שימש כדי לזהות מצוקה פיננסית צפויה בחברות קמעונאות, בחברות פיננסיות, אפילו בבתי חולים וב–FQHCs. כלומר, זה כלי שאפשר להתאים גם למוסדות שאינם בנקים או מפעלים.

מיכל ארז

בהקשר של מוסד אקדמי בישראל, אפשר לחשוב על Z–Score מותאם שמשקלל: יחס הון להלוואות, עודף תפעולי ביחס להכנסות, רמת נזילות, וצמיחת הכנסות. בישראל כבר נעשו עבודות מחקר שמראות שמוסדות מסוימים נמצאים באזורי סיכון – גם אם כלפי חוץ לא רואים את זה.

Benny Fluman

כאן נכנסים גם הדוחות של בנק ישראל על יציבות פיננסית, והמסמכים של מבקר המדינה על מוסדות ההשכלה הגבוהה. הם מצביעים על מספר מוסדות – גם מתוקצבים וגם פרטיים – שכבר היום נמצאים במצב שבו סטייה נוספת קטנה יכולה לדחוף אותם למשבר עמוק.

מיכל ארז

מה שאני מציעה למוסדות זה לא בהכרח לאמץ את Z–Score בדיוק לפי הנוסחה הקלאסית, אלא להשתמש ברעיון: לבנות מדד חוסן פנימי שמשלב כמה יחסיים קריטיים – נזילות בחודשים, יחס חוב להכנסות, יציבות העודף התפעולי, ומגמת הביקוש.

Benny Fluman

וזה מחזיר אותנו ל–Stress Tests. כמו שבמערכת הבנקאית מריצים מבחני לחץ על תיק האשראי, מוסד אקדמי יכול – וצריך – להריץ מבחני לחץ על המודל שלו: מה קורה ל–Z–Score הפנימי אם ההכנסות יורדות בחמישה אחוזים? מה קורה אם הריבית עולה באחוז וחצי?

מיכל ארז

היתרון של גישה כזו הוא כפול: אחד – היא נותנת לדירקטוריון שפה אחידה לדבר על סיכון, במקום תחושות בטן. שתיים – היא מאפשרת לזהות מוסדות או יחידות פנימיות שנמצאים ב"אזור צהוב או אדום" ולהתערב לפני שהבעיה מתפוצצת.

Benny Fluman

אחרי שעברנו על כל המרכיבים, בואי נרכיב אותם ללוח בקרה אחד. מה הנהלה ודירקטוריון במוסד אקדמי בישראל חייבים לראות מול העיניים, לפחות פעם ברבעון?

מיכל ארז

אני הייתי מחלקת את זה לפי סוג מוסד. במוסד ציבורי מתוקצב, הלוח צריך לכלול לפחות: ריכוזיות הכנסות לפי תואר ומסלול, Sensitivity Ratio על בסיס נתוני אמת, כרית מזומנים בחודשי פעילות אחרי תרחיש לחץ, Brand Search Ratio, CAC אמיתי לסטודנט, מדדי Sales Leakage עיקריים, Retention ו–LTV לפי מסלול, ומדד חוסן פנימי בסגנון Altman.

Benny Fluman

במוסד פרטי או חוץ–תקציבי, הדגש קצת אחר: פחות משקל למודל ות"ת, יותר משקל ל–cash flow, ליחס חוב להכנסות, לריכוזיות בתארים מובילי–הכנסה, ול–CAC/Retention. אבל העיקרון אותו עיקרון – לראות לא רק "כמה נרשמו", אלא איך בנוי סיכון המערכת.

מיכל ארז

הטעות הנפוצה היא שהדירקטוריון מקבל מצגת שנתית–רבעונית מלאה בטבלאות – תקציב מול ביצוע, מספר סטודנטים, דירוגים – אבל בלי מבט מרוכז על ריכוזיות, רגישות, ונזילות. בלי הלוח הזה, קשה לזהות מוקדי סיכון לפני שהם הופכים למשבר.

Benny Fluman

אני הרבה פעמים רואה שהשאלה היחידה שנשאלת היא: "האם יש לנו גרעון או עודף בסוף השנה?". זו שאלה חשובה, אבל היא כמו לשאול חולה: "יש לך חום?" בלי לבדוק מדדים אחרים. אפשר לסיים שנה בעודף ולשבת על פצצת זמן.

מיכל ארז

לכן, המלצה פרקטית: תבקשו לראות על שקף אחד – עבור כל מסלול עיקרי – שלושה–ארבעה מספרים: תרומה לעודף התפעולי, CAC משוער, Retention, ולפחות מדד ריכוזיות כללי. ותצמידו לזה את ה–Sensitivity Ratio ברמת המוסד.

Benny Fluman

ואם אתם שומעים את זה עכשיו ואומרים לעצמכם: "אין לנו את המספרים האלה" – זה לא כישלון. זה סימן איפה מתחילים. הצעד הראשון בחוסן זה להפסיק לנהל על תחושה, ולהתחיל למדוד באופן שיטתי.

Benny Fluman

לפני שנעבור לסיכום ולצ'ק–ליסט, צריך לדבר על הפיל שבחדר – החסמים. כי גם אם המודל ברור, האינרציה בישראל חזקה: רגולציה, ות"ת, ועדי סגל, ופוליטיקה פנימית.

מיכל ארז

במוסדות ציבוריים, כל שינוי בתכנית לימודים, סגירת מסלול, או שינוי מבני משמעותי – עובר דרך כמה שכבות: הסכמים קיבוציים, מועצת המוסד, המל"ג/ות"ת. זה תהליך לגיטימי בדמוקרטיה, אבל הוא איטי, ולעיתים מתנגד לשינויים שנחוצים לחוסן.

Benny Fluman

במכללות פרטיות, לפעמים יש תחושה של חופש גדול יותר. אבל יש שם בעלי מניות, בנקים שמסתכלים על קובננטים, וגם שם ועד סגל יכול להתפתח ולהקשות על צמצומים. אף אחד לא חסין מהפוליטיקה האנושית.

מיכל ארז

בדוחות רשמיים בישראל ראינו כבר מקרים שבהם מוסד ידע על מסלולים מפסידים במשך שנים ולא סגר אותם – בגלל חשש ממחאות, בגלל אימה מהעימות עם ועדי סגל, או כי "זה לא הזמן". הנזק המצטבר ל–LTV המוסדי ולחוסן הכספי יכול להגיע לעשרות מיליוני שקלים.

Benny Fluman

אני לא מציע לאף הנהלה "לעלות עם D9". אבל כן מציע להפוך את השיח: במקום לדבר רק על "קיצוץ", לדבר על "מבחני לחץ" ו"מדדי חוסן". כשאתה שם על השולחן Z–Score פנימי, Sensitivity Ratio וריכוזיות, השיחה על שינוי מבני הופכת לשאלה של הישרדות – לא רק של טעם אקדמי.

מיכל ארז

אחד המפתחות הוא שקיפות. אם ההנהלה והדירקטוריון מחזיקים נתונים על ריכוזיות, סיכון ואי–יציבות, אבל לא משתפים בהם את הפקולטות, הסגל והעובדים – קשה מאוד לגייס אותם לשינויים. כשכולם רואים את אותו לוח בקרה, גם אם יש מחלוקת על הפתרון, אין מחלוקת על הבעיה.

Benny Fluman

ובסופו של דבר, גם הרגולטור – ות"ת, מל"ג – מגיב יותר טוב למוסד שמציג חשיבה מערכתית, מודלים, מבחני לחץ, ולא רק דרישה לעוד כסף. מוסד שבא עם תמונה ברורה של סיכונים וצעדיו להתמודד איתם, נתפס כשותף רציני, לא כמבקש סיוע פסיבי.

Benny Fluman

אז בואי נסכם. דיברנו על מודל ההכנסות הישראלי, על ריכוזיות בתארים, על מבנה ההוצאות הקשיח, על Sensitivity Ratio, על מותג וביקוש, על CAC ו–Sales Leakage, על Retention ו–LTV, ועל מדדי חוסן כמו Altman מותאם. אם אני מנכ"ל, נשיא או חבר דירקטוריון במוסד אקדמי בישראל – מה אני עושה מחר בבוקר?

מיכל ארז

אני מציעה לחלק את זה לפי סוג מוסד. במוסד ציבורי/מתוקצב, שלושה צעדים ראשונים: אחד – למפות ריכוזיות הכנסות לפי תואר ומסלול, כולל פירוק בתוך מודל ות"ת: אילו תחומים מחזיקים את העודף התפעולי. שתיים – לחשב Sensitivity Ratio משוער, אפילו אם גס, על בסיס נתוני שנה–שנתיים. שלוש – להגדיר כרית מזומנים בחודשי פעילות אחרי תרחיש לחץ.

Benny Fluman

במוסד פרטי או חוץ–תקציבי, הצעדים הראשונים קצת שונים: אחד – למפות את כל התארים לפי תרומה אמיתית לעודף התפעולי, כולל CAC ו–Retention. שתיים – להבין את רמת המינוף: יחס חוב להכנסות ולנכסים. שלוש – לבנות לפחות שני תרחישי לחץ: ירידה במסלול מוביל, ועלייה בעלויות מדיה.

מיכל ארז

בכל סוגי המוסדות, כדאי להקים לוח בקרה ניהולי בסיסי – לא חייב להיות BI יוקרתי – שבו רואים ברצף: ריכוזיות, רגישות, נזילות, CAC, Retention ו–מדד חוסן פנימי אחד. בלי הלוח הזה, אתם מודדים בעיקר ביצועים ולא פגיעות, ונמצאים בסיכון גבוה ליציבות מדומה.

Benny Fluman

אני רוצה לסגור בנקודה אולי הכי חשובה: הזמן לשנות הוא לפני שהמשבר מתפוצץ. כשיש עוד מרחב תמרון, כשאפשר לתכנן, לדבר, להסביר, ולייצר שותפות. אם מחכים עד שהבנק מתקשר, או שהרגולטור מודיע על קיצוץ "עכשיו" – המקום לשינויים חכמים מצטמצם מאוד.

מיכל ארז

בדיוק. ומוסד שיצליח לעבור מהיגיון של "האם עמדנו ביעד הרשמה" להיגיון של "מה רמת הפגיעות המבנית שלנו" – יהיה במצב הרבה יותר טוב להתמודד עם כל תרחיש: דמוגרפי, תקציבי, תחרותי.

Benny Fluman

אתם האזנתם ל"מדברים השכלה גבוהה". אני בני פלומן, ולצידי לאורך הפרק הייתה מיכל ארז – דמות בינה מלאכותית, לא אדם אמיתי – שמלווה אותי בדיונים האלו ומביאה את הזווית האנליטית והמודלית לתוך השיחה.

Benny Fluman

אם אתם רוצים לקבל את הפרקים האלו באופן קבוע, ולהצטרף לקבוצה הסגורה שמיועדת למקבלי החלטות במוסדות אקדמיים – קבוצה שבה אנחנו מדברים על ייעול, שיפור וצמיחה של מוסדות אקדמיים – אתם מוזמנים לשלוח לי, בני FLUMAN, בקשה בווטסאפ למספר 052-420-30-43. תרשמו לי איך קוראים לכם, מה התפקיד שלכם, ואשמח לסייע ולחבר אתכם.

Benny Fluman

תודה שהייתם איתנו, וניפגש בפרקים הבאים של "מדברים השכלה גבוהה".