נשיא, מנכ״ל ושיווק: מי באמת מוביל את המוסד

בני פלומן (עברית)

ברוכים הבאים ל״מדברים השכלה גבוהה״, הפודקאסט למנהלים, מנהלות וחברי הנהלה במוסדות אקדמיים. אני בני פלומן. במשך יותר מעשרים וחמש שנים אני עוסק בשיווק, מכירות וצמיחה, ניהלתי את השיווק במסלול האקדמי של המכללה למינהל וליוויתי לאורך השנים כעשרים מוסדות להשכלה גבוהה. והיום אנחנו נכנסים למקום שכמעט כל מוסד מכיר, אבל לא תמיד אוהב לדבר עליו בקול. מי באמת מוביל את המוסד בכל מה שנוגע לשיווק, לצמיחה ולגיוס סטודנטים? הנשיא, המנכ״ל, מנהל השיווק או מנהל הרישום?

מיכל ארז

ואתה כבר מציג את זה כאילו אחד מהם חייב לנצח.

בני פלומן (עברית)

לא חייב לנצח, אבל בסוף מישהו צריך להחליט. כשפותחים תוכנית חדשה, כשמשנים מיצוב, כשיש ירידה בהרשמה או כשצריך לקצץ תקציב ביוני, אי אפשר לסיים כל ישיבה במשפט ״נמשיך לחשוב על זה״.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

רגע, אני כבר חולקת על נקודת הפתיחה. השאלה אינה רק מי מחליט. השאלה היא מי מוסמך להחליט, מי אחראי לתוצאה, ועל בסיס איזה מידע מתקבלת ההחלטה. במוסדות רבים שלושת הדברים האלה בכלל לא נמצאים אצל אותו אדם.

בני פלומן (עברית)

נכון, וזו בדיוק הבעיה. איתנו מיכל ארז, דמות AI שמביאה לשיחה נתונים, מודלים ובעיקר את נקודת המבט של השיווק והמועמד. מיכל, ברוכה הבאה.

מיכל ארז

שמחה להיות כאן, ובעיקר שמחה שסוף סוף מדברים על מנהל השיווק לא כאדם שמבקש תקציב לפרסום, אלא כחבר הנהלה שאמור להשפיע על החלטות.

בני פלומן (עברית)

ואיתנו גם ד״ר אלכסנדרה סטרלינג, יועצת ארגונית עם ניסיון בליווי הנהלות וארגונים מורכבים. אלכסנדרה, את כנראה תנסי להכניס סדר במקום שבו מיכל ואני נרצה להפוך את השולחן.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

אני לא מבטיחה סדר. לפעמים ארגון צריך קודם להבין שהסדר הקיים הוא חלק מהבעיה.

בני פלומן (עברית)

אז נתחיל במקרה אמיתי, בלי שם המוסד ובלי פרטים שמזהים אותו. מוסד מחליט לפתוח מסלול חדש בתחום חם. הנשיא רואה הזדמנות אסטרטגית. הוא רוצה להשיק מהר, לייצר נראות ולמקם את המוסד בחזית. המנכ״ל מסתכל על המספרים ואומר: אין עדיין מודל כלכלי סגור, לא ברור כמה נרשמים נדרשים, ואין ודאות שנקבל את כל האישורים בזמן. מנהל השיווק מקבל הודעה: תכינו קמפיין, אנחנו עולים בתוך שלושה שבועות.

מיכל ארז

כמובן בלי שם סופי לתוכנית, בלי יתרון ברור ובלי תשובה לשאלה למי בדיוק היא מיועדת.

בני פלומן (עברית)

בדיוק. ואז השיווק עושה מה שהוא יכול. בונה מסרים, מעלה עמוד, מתחיל קמפיין. אחרי שבועיים המנכ״ל עוצר חלק מהתקציב. אחרי עוד שבוע הנשיא מבקש לשנות את השפה כי היא ״לא מספיק אקדמית״. הדיקן רוצה להוסיף עוד שלוש התמחויות. מוקד הרישום בכלל לא עבר תדרוך. בסוף התוכנית נפתחת באיחור, עם מספר קטן מהמתוכנן, ובישיבת הסיכום אומרים שהשיווק לא הביא מספיק מועמדים.

מיכל ארז

זה לא כשל שיווקי. זו החלטה מוסדית שלא נוהלה כמוצר. אבל השיווק הוא המקום הנוח להניח עליו את הכישלון, כי יש מספרים שקל להראות. כמה לידים הגיעו, כמה עלה כל ליד, כמה טפסים מולאו.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

אני מסכימה שזה אינו רק כשל שיווקי, אבל אני לא פוטרת את מנהל השיווק. אם הוא ידע שאין הגדרת קהל, אין הצעת ערך ואין מוכנות של מערך הרישום, מדוע הוא הסכים לעלות לאוויר?

מיכל ארז

כי הנשיא אמר לעלות והמנכ״ל אישר את ההוצאה. מה בדיוק את מצפה ממנו לעשות, להכריז על מרד?

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

לא מרד. אחריות מקצועית. הוא צריך לומר בכתב: אלה שלושת התנאים שחסרים, אלה הסיכונים, וזה מה שניתן להשיג במצב הנוכחי. שותף הנהלה אינו רק מי שמוזמן לישיבה. הוא מי שמוכן להציב גבול מקצועי.

בני פלומן (עברית)

פה אני באמצע. מנהל השיווק חייב להציף את הבעיה, אבל בואו נהיה מציאותיים. בהרבה מוסדות הוא לא מחזיק בסמכות לעצור מהלך שהנשיא הגדיר כאסטרטגי. ואם בכל פעם שהוא מזהה סיכון הוא יעצור, גם שום דבר לא יקרה.

מיכל ארז

נכון. לפעמים צריך לצאת לדרך עם שמונים אחוז מוכנות. הבעיה היא לא שיוצאים לפני שהכול מושלם. הבעיה היא שמעמידים פנים שהשיווק יכול להשלים לבדו את עשרים האחוז החסרים.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

ועל זה אנחנו מסכימות. אבל אני מוסיפה: לפני היציאה חייב להיות אדם אחד שמוגדר כבעל ההחלטה, ואדם אחד שמוגדר כבעל האחריות לתוצאה. אלה לא תמיד אותו אדם, אבל אסור להשאיר את זה עמום.

בני פלומן (עברית)

בואו ננסה להגדיר את המגרש. אלכסנדרה, במשפט אחד לכל תפקיד. מה שייך לנשיא, מה למנכ״ל, מה למנהל השיווק, ואיפה נמצא מנהל הרישום, שהוא למעשה מנהל המכירות של המוסד?

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

הנשיא מחזיק את הזהות האקדמית ואת הכיוון ארוך הטווח. המנכ״ל מחזיק את יכולת הביצוע המוסדית, התקציב, התשתיות והעמידה ביעדים. מנהל השיווק מחזיק את הבנת השוק ואת הדרך להפוך את הכיוון המוסדי לביקוש ולבחירה. מנהל הרישום מחזיק את המעבר מבחירה ראשונית להחלטה מחייבת. הוא מנהל את השיחות, ההתנגדויות, המעקב וההתקדמות עד להרשמה. במילים פשוטות, השיווק מביא ומבשיל את הביקוש, והרישום צריך להפוך אותו לסטודנטים מתאימים.

מיכל ארז

ואני עוצרת על המילה ״להפוך״. מנהל הרישום הוא לא קופה בסוף התהליך. הוא שומע כל יום מה מועמדים לא מבינים, מה מפחיד אותם ולמה הם בוחרים במוסד אחר. אם הממידע הזה לא חוזר לשיווק ולהנהלה, המוסד מאבד את מקור המודיעין הכי קרוב להחלטה.

מיכל ארז

זה נשמע מסודר מדי. כי מיצוב, למשל, לא יכול להיות רק אצל הנשיא. אם הנשיא אומר ״אנחנו מוסד מוביל בחדשנות״, אבל כל מוסד אחר אומר בדיוק אותו דבר, זו לא זהות. זו משאלה.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

אמרתי שהנשיא מחזיק את הזהות, לא שהוא מנסח לבד את המיצוב.

מיכל ארז

אבל בפועל זה בדיוק מה שקורה. לפעמים מתקבלת אמירה בחדר הנהלה, ואז השיווק נשלח להפוך אותה למסר. וכשהוא אומר שאין בה בידול, עונים לו: ״תמצא דרך יצירתית להסביר את זה״.

בני פלומן (עברית)

או המשפט שאני מאוד אוהב: ״תעשו לזה קמפיין חזק״. כאילו קמפיין הוא חומר שמורחים על מוצר והוא פתאום נהיה אטרקטיבי.

מיכל ארז

בדיוק. מנהל השיווק צריך להיות שותף כבר בשאלה מה המוסד מציע ולמי, לא רק בשאלה איך מפרסמים את זה.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

אני מסכימה, אבל יש גבול. מנהל השיווק אינו קובע את התוכן האקדמי לפי מה שקל למכור. מוסד אקדמי אינו חברת צריכה שמחליפה מוצר בכל פעם שהעדפת הלקוחות משתנה.

מיכל ארז

אף אחד לא אמר שהוא קובע את הסילבוס. אבל אם מועמדים אומרים שהתוכנית אינה מתאימה לאנשים עובדים, שהמערכת מפוזרת על חמישה ימים ושלא ברור מה יוצא להם בסוף, זה כבר לא עניין של קריאייטיב. זו החלטה על המוצר.

בני פלומן (עברית)

ואני רוצה לחדד את זה. בעולם ההשכלה הגבוהה המוצר אינו רק תוכנית הלימודים. המוצר הוא גם מערכת השעות, צורת הלמידה, תהליך הקבלה, השירות, הגמישות, החיבור לתעסוקה, ואפילו כמה מהר חוזרים למועמד אחרי שהשאיר פרטים. חלק מהדברים אקדמיים, חלק תפעוליים וחלק שיווקיים. המועמד חווה את כולם כמוסד אחד.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

נכון, ולכן אין כאן ארבע טריטוריות נפרדות עם גדר. יש ליבה לכל תפקיד, ומסביבה אזור משותף שבו חייבים לקבל החלטות יחד.

בני פלומן (עברית)

אז בואו נשים על השולחן שאלה שאולי תרגיז חלק מהמאזינים. האם מנהל השיווק חייב להיות חבר הנהלה?

מיכל ארז

כן. לא מפני שהוא צריך להשתתף בכל דיון תפעולי, אלא מפני שאי אפשר לקבל החלטות על צמיחה, תוכניות חדשות, קהלים ומיצוב בלי מי שמחזיק את תמונת השוק.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

אני לא בטוחה שהתואר ״חבר הנהלה״ הוא העיקר. אפשר לשבת בהנהלה ולהישאר ללא השפעה. השאלה היא באילו החלטות הוא משתתף, מתי מזמינים אותו ומה מצפים ממנו להביא.

מיכל ארז

אבל המעמד כן חשוב. מנהל שיווק שמוזמן רק כשהנושא הוא קמפיין מקבל מסר ברור: דעתך רלוונטית לביצוע, לא לאסטרטגיה.

בני פלומן (עברית)

ראיתי את זה לא מעט. ההנהלה דנה במשך חודשים בפתיחת תוכנית, בתחזית הכנסות ובמספר הסטודנטים הנדרש. כשהכול כבר סגור, מנהל השיווק נכנס לחדר ושואלים אותו כמה תקציב הוא צריך כדי להביא את המספר. הוא לא היה שותף להנחות, אבל הוא הופך אחראי למימוש שלהן.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

זה בהחלט מבנה לא נכון. מצד שני, גם מנהל השיווק צריך להרוויח את מקומו. אם הוא מגיע לישיבת הנהלה ומציג רק חשיפות, הקלקות ועלות לפנייה, הוא בעצמו מצמצם את תפקידו.

מיכל ארז

נכון. הוא צריך להביא תחזית, התנהגות מועמדים, תחרות, סיכונים והמלצות. אבל כדי לעשות את זה הוא גם צריך לקבל גישה לנתונים. לפעמים מצפים ממנו להיות אסטרטג, בזמן שאין לו אפילו תמונה מלאה של הרשמות, ביטולים ונשירה.

בני פלומן (עברית)

וחלק גדול מהתמונה הזאת נמצא אצל מנהל הרישום. לכן גם הוא צריך להיות בפורומים הנכונים. לא בהכרח בכל ישיבת הנהלה, אבל בוודאי כשדנים ביעדי הרשמה, בתוכניות חדשות ובמועמדים שנתקעים בדרך.

בני פלומן (עברית)

ומה קורה כשהנשיא פונה ישירות למנהל השיווק ומבקש קמפיין או שינוי מסר, בלי לעבור דרך המנכ״ל?

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

ככלל, זו טעות. הנשיא רשאי להעלות צורך ולדרוש דיון, אבל אם המנכ״ל אחראי לביצוע ולתקציב, אי אפשר לעקוף אותו. אחרת מנהל השיווק מקבל שני מנהלים ושתי מערכות עדיפויות.

מיכל ארז

אני מסכימה עקרונית, אבל במציאות מנהל השיווק לא יגיד לנשיא ״תדבר עם המנכ״ל״. לכן צריך כלל מוסדי: כל בקשה שמשנה תקציב, יעד או סדר עדיפויות חוזרת לפורום המשותף. לא משאירים את מנהל השיווק לנהל את הפוליטיקה לבד.

בני פלומן (עברית)

וזה חשוב. גבולות אינם מי רשאי לדבר עם מי. גבולות מגדירים מי רשאי לשנות החלטה, ובאיזה תהליך.

מיכל ארז

אבל ״יחד״ זו לפעמים מילה שמסתירה את העובדה שאף אחד לא מכריע.

בני פלומן (עברית)

יפה. אז בואו ניכנס בדיוק לשם.

בני פלומן (עברית)

נניח שהנשיא רוצה למצב את המוסד כמוסד מחקרי מוביל. מנהל השיווק אומר שהמועמדים המרכזיים מחפשים דווקא פרקטיקה, מקצוע ותעסוקה. המנכ״ל רואה שמסלולים יישומיים מביאים יותר נרשמים. מי קובע?

מיכל ארז

השוק לא קובע את הזהות, אבל הוא מטיל עליה מבחן. אם המוסד רוצה להיות מחקרי, מצוין. עכשיו צריך לבדוק למי זה חשוב, כיצד זה בא לידי ביטוי בחוויית הסטודנט, ומה המחיר העסקי של הבחירה. אי אפשר להגיד ״זה החזון״ ולצפות שהשוק יתיישר.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

אבל אם כל החלטה תעבור דרך השאלה מה המועמד רוצה עכשיו, מוסדות יאבדו כיוון. לפעמים הנהגה צריכה לבנות תחום במשך שנים לפני שהביקוש מבשיל.

מיכל ארז

אין לי ויכוח עם השקעה ארוכת טווח. יש לי ויכוח עם מצב שבו קוראים להשקעה ארוכת טווח ״יעד הרשמה לשנה הקרובה״. אלה שני דברים שונים.

בני פלומן (עברית)

זו נקודה חזקה. הנשיא יכול לומר: אנחנו בונים מעמד בתחום מסוים לחמש השנים הבאות, ולכן בשנה הראשונה נהיה מוכנים למחזור קטן יותר ולהשקעה גבוהה יותר. זו החלטה לגיטימית. אבל אז המנכ״ל צריך לתקצב אותה כך, והשיווק צריך להימדד בהתאם. אי אפשר להחליט אסטרטגיה של בניית קטגוריה ולדרוש ביצועים של מוצר ותיק.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

מסכימה. כאן האחריות של הנשיא היא לא רק להכריז על החזון, אלא גם להגן עליו כאשר התוצאות המיידיות עדיין חלשות.

מיכל ארז

ולהסכים לשנות אותו אם הנתונים מראים שההנחות היו שגויות.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

לא בהכרח לשנות את החזון. אולי לשנות את הדרך.

מיכל ארז

לפעמים גם את החזון.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

כאן אנחנו לא מסכימות. חזון מוסדי אינו ניסוי פרסומי.

מיכל ארז

נכון, אבל הוא גם לא לוח אבן. אם מוסד מדבר במשך שנים על מצוינות בתחום שהשוק, הסגל והסטודנטים אינם מזהים אצלו, צריך אומץ להודות שיש פער בין הזהות הרצויה לזהות בפועל.

בני פלומן (עברית)

אני חושב ששניכן צודקות, אבל בזמנים שונים. חזון לא משנים בגלל קמפיין חלש אחד. מצד שני, אם במשך שלוש שנים המועמדים לא מבינים את ההבטחה, הבוגרים לא משקפים אותה והסגל לא חי אותה, זו כבר לא בעיית הסברה. זו בעיה אסטרטגית.

מיכל ארז

ובדיוק כאן מנהל השיווק חייב להביא ראיות, לא דעה. הקלטות ממוקד הרישום, שאלות שחוזרות בימים פתוחים, השוואה מול המתחרים, נתוני המרה לפי תוכנית, הסיבות לאי הרשמה והסיבות לביטול.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

ועדיין, ההכרעה הסופית על הזהות צריכה להיות של הנשיא והגופים האקדמיים המוסמכים. מנהל השיווק מביא תמונת מציאות. הוא אינו מחליף הנהגה אקדמית.

מיכל ארז

בסדר, בתנאי שתמונת המציאות באמת משנה משהו ולא נכנסת למצגת ונעלמת אחרי הישיבה.

בני פלומן (עברית)

בואו נעבור להחלטה הכי רגישה: פתיחת תוכנית חדשה. מי צריך להיות בחדר, ובאיזה שלב?

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

מהרגע הראשון צריכים להיות בחדר גורם אקדמי מוביל, מנכ״ל או נציג הנהלה תפעולית, ומנהל השיווק. לא כדי שכל אחד יטיל וטו, אלא כדי שכל אחד יבחן ממד אחר של ההחלטה.

מיכל ארז

אני מוסיפה גם את מנהל הרישום, שהוא למעשה מנהל המכירות של המוסד. הוא חייב להיות שם, כי הוא יודע אם אנשים רק מתעניינים בתוכנית או באמת מוכנים לבחור בה. יש מידע שנמצא בשיחות עם מועמדים ולא נמצא בשום דוח שיווק.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

ואם מזמינים אותו רק אחרי שהקמפיין התחיל, מקבלים עוד כשל. צוות הרישום שומע לראשונה על התוכנית מהמועמדים, ואז מאלתר תשובות בזמן אמת.

בני פלומן (עברית)

בהחלט. אני נתקל שוב ושוב במוסדות שבהם בונים תוכנית במשך שנה, ורק כשהיא כמעט סגורה מזמינים את השיווק ואומרים: עכשיו תגדירו קהל יעד. זה מאוחר מדי.

מיכל ארז

הרבה יותר מדי מאוחר. בשלב הזה כבר נקבעו מספר ימי הלימוד, שעות, תנאי קבלה, שם התוכנית, לפעמים גם מחיר. אלה בדיוק המשתנים שמשפיעים על הבחירה. ואז מבקשים מהשיווק ״למצוא את האנשים שזה מתאים להם״.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

אבל אני רוצה להיזהר מתהליך שבו כל תוכנית מתחילה רק אחרי בדיקת ביקוש מסחרית. יש תחומים שמוסד צריך לטפח גם אם הם אינם מנוע הרשמה גדול. מדעי הרוח הם דוגמה ברורה.

מיכל ארז

אין ויכוח. אבל גם אז צריך לומר אמת. האם זו תוכנית שנועדה לייצר הכנסה, לחזק מוניטין, למלא שליחות ציבורית או לתמוך בתחומים אחרים? לכל מטרה יש מדד אחר.

בני פלומן (עברית)

זה אחד הכשלים המרכזיים. מערבבים בין שליחות, מוניטין וצמיחה, ואז מודדים את כולן באותו מספר: כמה סטודנטים נרשמו השנה.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

נכון. נשיא יכול להחליט שתוכנית מסוימת חשובה לזהות המוסד גם אם היא קטנה. המנכ״ל צריך להראות מה עלותה ומה מקור המימון שלה. השיווק צריך להגדיר מהו קהל ריאלי ואיך מגיעים אליו. אבל אסור לשיווק להבטיח נפח שאין לו בסיס.

מיכל ארז

ואסור לנשיא לקרוא לכל רעיון אקדמי ״מוצר דגל״. אם בכל שנה יש ארבע תוכניות דגל, אין דגל.

בני פלומן (עברית)

לפעמים יש צי שלם של ספינות דגל, וכל אחת דורשת קמפיין נפרד.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

זו כבר בעיית משילות. כל דיקן רוצה עדיפות, כל ראש תוכנית בטוח שהתוכנית שלו ייחודית, והנשיא מתקשה לומר לא. המנכ״ל מחלק את התקציב כדי לשמור על שקט, ומנהל השיווק מקבל עשרים יעדים בלי סדר עדיפויות.

מיכל ארז

ופה אני דווקא דורשת מהמנכ״ל להכריע. תקציב שיווק אינו מנגנון לפיזור שביעות רצון בין פקולטות. צריך להחליט איפה יש הזדמנות, איפה יש צורך אסטרטגי ואיפה פשוט לא משקיעים כרגע.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

למה מהמנכ״ל? אם מדובר בסדר עדיפויות מוסדי, זו הכרעה של הנשיא וההנהלה.

מיכל ארז

ההנהלה מגדירה עדיפויות. המנכ״ל חייב להפוך אותן להקצאת משאבים אמיתית. אחרת כולם בעד הכול, והתקציב מתחלק דק מדי.

בני פלומן (עברית)

אני עם מיכל כאן. הנשיא אומר מה חשוב. המנכ״ל אומר מה אפשר. מנהל השיווק אומר מה נדרש כדי לייצר ביקוש. מנהל הרישום אומר מה נדרש כדי להפוך את הביקוש להרשמה. אם ארבעת המשפטים לא מתחברים, לא יוצאים לקמפיין רק כדי לסמן שביצענו.

בני פלומן (עברית)

עכשיו לשאלה שתגרום ללא מעט מנהלי שיווק לחייך בכאב. עד כמה נשיא צריך להיות מעורב בקמפיין?

מיכל ארז

בכיוון ובמסר המרכזי, כן. בגודל הכותרת, בבחירת התמונה ובניסוח כל מודעה, לא.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

אני פחות נחרצת. הנשיא הוא לעיתים הפנים של המוסד והוא נושא באחריות למוניטין. יש לו זכות להתערב אם הוא חושב שהמסר פוגע בזהות האקדמית.

מיכל ארז

זכות להתערב אינה זכות לנהל. אם כל מודעה עוברת דרך הנשיא, המנכ״ל, דיקן, יועץ משפטי וראש התוכנית, התוצאה היא מסר שאף אחד אינו מתנגד לו וגם אף מועמד אינו זוכר.

בני פלומן (עברית)

וזה קורה. כולם מוציאים את החלק שמסוכן להם, עד שנשארת שפה כללית: מצוינות, חדשנות, יחס אישי והצלחה. אלה מילים יפות, אבל הן לא עוזרות למועמד להבין למה דווקא המוסד הזה.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

אז מה את מציעה, שהנשיא יראה את הקמפיין רק כשהוא באוויר?

מיכל ארז

לא. אני מציעה שהוא יאשר מסגרת. קהל, הבטחה, טון, גבולות ומסרים שאסור לחצות. לאחר מכן מנהל השיווק מנהל את הביצוע. אם יש חריגה מהמסגרת, חוזרים לאישור. לא כל שינוי בכפתור דורש ישיבת הנהלה.

בני פלומן (עברית)

זה דומה להחלטה על מדיניות. ההנהלה לא אמורה לנהל כל פעולה, אבל היא כן חייבת להגדיר את העקרונות. הבעיה מתחילה כשאין עקרונות, ואז כולם מתווכחים על המודעה כי זו הפעם הראשונה שבה האסטרטגיה מקבלת צורה מוחשית.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

זו נקודה חשובה. לפעמים הוויכוח על צילום או כותרת אינו באמת ויכוח על קריאייטיב. הוא ויכוח מאוחר על זהות שלא הוכרעה קודם.

מיכל ארז

נכון, אבל אני עדיין אומרת שיש נשיאים שצריכים לדעת לשחרר. ניסיון אקדמי וניהולי אינו בהכרח מומחיות בהתנהגות מועמדים או בפרסום דיגיטלי.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

ויש מנהלי שיווק שצריכים לזכור שהם אינם הבעלים של המותג. הם מנהלים אותו עבור המוסד.

מיכל ארז

מסכימה, אבל כשכל אדם בכיר מרגיש בעלים של המותג, בפועל אין מי שמנהל אותו.

בני פלומן (עברית)

אז אין לנו כאן הסכמה מלאה. מיכל רוצה מסגרת מאושרת וחופש ביצועי רחב. אלכסנדרה משאירה לנשיא זכות התערבות רחבה יותר כשיש סיכון לזהות ולמוניטין.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

נכון, ואני מוכנה לחיות עם המחלוקת הזאת.

מיכל ארז

גם אני, כל עוד הנשיא לא מבקש להגדיל את הלוגו.

בני פלומן (עברית)

תרחיש נוסף. אנחנו ביוני. ההרשמה מתקדמת לאט, התזרים לוחץ והמנכ״ל מבקש לקצץ עשרים אחוז מתקציב השיווק. לגיטימי?

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

בוודאי שזה לגיטימי לבחון. המנכ״ל אחראי ליציבות המוסד כולו, לא רק ליעדי השיווק.

מיכל ארז

לבחון, כן. לקצץ באופן רוחבי, לא. אם ההרשמה בפיגור, קיצוץ יכול להעמיק את הבעיה. צריך לבדוק אילו פעילויות מייצרות מועמדים מתאימים, מה נמצא בהבשלה ומה באמת אפשר לעצור.

בני פלומן (עברית)

ואני אוסיף עוד משהו. תקציב שיווק בעונת הרשמה אינו ברז שסוגרים ומיד חוסכים. יש קמפיינים שכבר יצרו ביקוש, יש מועמדים שנמצאים באמצע תהליך, יש התחייבויות ויש השפעה שתופיע רק בעוד שבועות.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

אבל מנהל שיווק שאומר תמיד ״אם תקצצו נפגע בתוצאה״ לא נותן למנכ״ל כלי החלטה. הוא צריך להציג חלופות. אם מקצצים כאן, זו ההשפעה הצפויה. אם שומרים על התקציב, זה התרחיש. אם מעבירים כסף מתוכנית אחת לאחרת, זה הסיכון.

מיכל ארז

בדיוק. ואני מצפה גם מהמנכ״ל לא להודיע על קיצוץ אחרי שההחלטה התקבלה. צריך להכניס את השיווק לחדר לפני, לא לבקש ממנו להסביר אחר כך למה היעד לא הושג.

בני פלומן (עברית)

ומה תפקיד הנשיא כאן?

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

אם הקיצוץ משנה סדר עדיפויות אסטרטגי או מסכן תוכנית שהוגדרה חשובה למיצוב המוסד, הנשיא חייב להיות מעורב. אם מדובר בהתאמה תפעולית בתוך מסגרת מאושרת, זו החלטה של המנכ״ל עם מנהל השיווק.

מיכל ארז

אני רוצה להיות יותר חדה. הנשיא לא צריך להגן אוטומטית על כל יוזמה שהוא אוהב. לפעמים הנתונים אומרים שהמועמדים לא מגיעים או שהעלות אינה סבירה. הנהגה היא גם היכולת לעצור.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

נכון, אבל נתוני אמצע עונה יכולים להטעות. לא כל תוכנית מבשילה באותו קצב.

מיכל ארז

ולכן לא מסתכלים רק על מספר לידים. מסתכלים על איכות, התקדמות, זמן תגובה, פגישות ייעוץ, מסמכים שהוגשו, הרשמות וביטולים. צריך לראות מומנטום, לא רק נפח.

בני פלומן (עברית)

זו בדיוק תפיסת Student Momentum. מועמד אינו ליד שנכנס ואז מחכים שיחליט. הוא מתקדם דרך סדרה של החלטות קטנות. אם המוסד מאבד קשר, נותן תשובה מאוחרת או משאיר התנגדות ללא מענה, המומנטום נעצר. לפעמים הבעיה אינה שחסר תקציב להביא עוד מועמדים, אלא שהמוסד מאבד את המתאימים שכבר הגיעו.

מיכל ארז

ופה נכנסת שאלת הכפיפות. מי מנהל את מנהל הרישום? יש מוסדות שבהם הוא כפוף למנהל השיווק, יש מוסדות שבהם הוא כפוף ישירות למנכ״ל, ויש מוסדות שבהם השיווק והרישום הן שתי יחידות מקבילות תחת המנכ״ל.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

אין מבנה אחד שנכון לכולם. כשהרישום כפוף לשיווק, יש יתרון גדול ברציפות בין המסר, הקמפיין והשיחה עם המועמד. הסיכון הוא שהרישום יימדד בעיקר כהמשך של הקמפיין, ולא כיחידה מקצועית עם יעדי המרה, ניהול צוות ובקרת איכות.

בני פלומן (עברית)

וכשהוא כפוף ישירות למנכ״ל?

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

יש לו לעיתים יותר סמכות מול היחידות האקדמיות וגישה ישירה להנהלה. אבל אז עלול להיווצר נתק. השיווק אומר ״הבאתי פניות טובות״, הרישום אומר ״הפניות לא איכותיות״, וכל אחד מציג למנכ״ל דוח אחר.

מיכל ארז

זאת בדיוק הבעיה. לא משנה מי המנהל הישיר אם אין יעד משותף. אם מנהל השיווק נמדד על לידים ומנהל הרישום על הרשמות, כל אחד יכול להסביר למה השני אשם.

בני פלומן (עברית)

אז מה כן?

מיכל ארז

יעד משותף של מועמדים מתאימים שמתקדמים להרשמה, הגדרה ברורה מתי האחריות עוברת משיווק לרישום, ומשוב קבוע שחוזר מהרישום לשיווק. לא ישיבה פעם בחודש שבה מתווכחים אם הלידים טובים.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

ואני מוסיפה: גם אם שתי היחידות כפופות למנכ״ל, צריך בעל אחריות אחד על כל מסע המועמד. אחרת המנכ״ל הופך לבורר יומיומי בין שתי מחלקות.

בני פלומן (עברית)

אני לא בטוח שחייב להיות מנהל אחד לשתי היחידות. לפעמים דווקא שתי יחידות חזקות מייצרות בקרה טובה יותר זו על זו.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

נכון, ולכן אנחנו לא סוגרים כאן מבנה אחד. אנחנו כן סוגרים עיקרון: כפיפות יכולה להשתנות, אבל האחריות המשותפת, הנתונים המשותפים ותהליך ההכרעה חייבים להיות ברורים.

בני פלומן (עברית)

וכאן מגיעים לשאלה הקשה באמת. אם לא עומדים ביעד ההרשמה, מי אחראי?

מיכל ארז

התשובה המעצבנת היא שכולם אחראים, אבל לא באותה צורה. השיווק אחראי לביקוש, לאיכות הפניות ולמסר. מנהל הרישום אחראי למהירות התגובה, לאיכות השיחה, לניהול ההתנגדויות ולהתקדמות עד הרשמה. היחידה האקדמית אחראית לאמינות ההבטחה ולמענה המקצועי. המנכ״ל אחראי לחיבור בין המערכות. הנשיא אחראי לכיוון ולבחירות האסטרטגיות.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

אני לא אוהבת את המשפט ״כולם אחראים״. בארגונים הוא בדרך כלל אומר שאף אחד אינו אחראי.

מיכל ארז

אז מה את מציעה? להטיל את כל יעד ההרשמה על מנהל השיווק גם כשהמוקד חוזר למועמד אחרי יומיים?

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

לא. אני מציעה לפרק את התוצאה לשלבים ולמנות בעל אחריות לכל שלב. מישהו אחראי ליצירת ביקוש מתאים. מישהו אחראי למעבר מפנייה לשיחה. מישהו אחראי למעבר משיחה להרשמה. ומישהו אחד, בדרך כלל המנכ״ל או בעל תפקיד שמדווח אליו, אחראי לביצועים של המערכת כולה.

בני פלומן (עברית)

פה אני מסכים איתך. הרי המועמד לא מכיר את המבנה הארגוני. מבחינתו, מודעה, אתר, וואטסאפ, יועץ לימודים, ראיון קבלה ומזכירות הם אותה חוויה. אם כל יחידה עומדת במדד שלה אבל המועמד נעלם בדרך, המוסד נכשל גם אם כל הדוחות ירוקים.

מיכל ארז

וזה קורה יותר ממה שחושבים. השיווק מדווח על ירידה בעלות לפנייה. המוקד מדווח על מספר שיחות. התוכנית מדווחת על יום פתוח מוצלח. אבל בסוף אין מספיק סטודנטים מתאימים בכיתה.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

לכן יש צורך במדד מוסדי משותף, לא רק במדדי יחידות. למשל, מספר המועמדים המתאימים שהגיעו להרשמה, זמן ההתקדמות שלהם ועלות הגיוס בפועל.

מיכל ארז

אני מוסיפה גם התאמה ושימור. אם גייסנו סטודנט שאינו מתאים והוא נושר בסמסטר הראשון, קשה לקרוא לזה הצלחה שיווקית.

בני פלומן (עברית)

נכון מאוד. העלות האמיתית אינה רק כמה שילמנו כדי להביא אותו. יש גם כיתה שלא התמלאה נכון, עומס שירות, פגיעה בחוויה ולעיתים גם פגיעה במוניטין. השאלה צריכה להיות לא כמה לידים הבאנו, אלא כמה מועמדים מתאימים קידמנו מהר ובצורה נכונה עד להתחלת הלימודים.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

וזה כבר מחייב את הנשיא, המנכ״ל, מנהל השיווק ומנהל הרישום להסכים מראש מה נחשב סטודנט מתאים. לא רק מי שעומד בתנאי הקבלה, אלא מי שהתוכנית באמת מתאימה לו.

בני פלומן (עברית)

עד עכשיו דיברנו כאילו כל מוסד נראה אותו דבר. הוא לא. איך משתנה המבנה הזה בין אוניברסיטה למכללה?

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

באוניברסיטה יש בדרך כלל יותר מוקדי סמכות. נשיא, רקטור, מנכ״ל, דיקנים, סנאט, יחידות עצמאיות ולעיתים אגודות וקרנות. לכן מנהל השיווק יכול להיות אחראי למותג המרכזי, אבל לא תמיד שולט בפעילות של כל פקולטה או תוכנית.

מיכל ארז

וזה יוצר מצב שבו לאותו מועמד מדברים בכמה קולות. האתר המרכזי אומר דבר אחד, הפקולטה דבר אחר, והמוקד נותן תשובה שלישית.

בני פלומן (עברית)

במכללה המבנה לעיתים ריכוזי יותר. אפשר לקבל החלטה מהר, אבל גם שם יש סכנה אחרת: תלות גדולה מדי באדם אחד. נשיא דומיננטי או מנכ״ל דומיננטי יכולים להפוך את השיווק ליחידת ביצוע.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

נכון. מהירות אינה בהכרח איכות. אם ההחלטות מתקבלות מהר אבל ללא מידע מהשוק, המוסד פשוט טועה מהר יותר.

מיכל ארז

ומעלה את הטעות לקמפיין מהר יותר.

בני פלומן (עברית)

אז באוניברסיטה האתגר הוא תיאום בין מוקדי כוח. במכללה האתגר הוא למנוע ריכוז יתר ולוודא שהשיווק באמת נשמע. בשני המקרים צריך מנגנון, לא רק יחסים טובים בין אנשים.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

בדיוק. כי אנשים מתחלפים, לחצים משתנים ועונת הרשמה מחריפה מתחים. מבנה טוב צריך לעבוד גם כאשר אין כימיה מושלמת בין ארבעת בעלי התפקידים.

בני פלומן (עברית)

בואו נסיים בפרקטיקה. מוסד רוצה לבדוק אם גבולות המגרש שלו נכונים. מה עושים מחר בבוקר?

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

קודם כול, בונים מפת החלטות. בוחרים את עשר ההחלטות המרכזיות שחוזרות במהלך השנה. פתיחת תוכנית, שינוי מיצוב, קביעת יעד הרשמה, אישור תקציב, שינוי תקציב, קביעת מחיר או מלגה, השקת קמפיין, שינוי מסר, עצירת תוכנית וטיפול במשבר מוניטין. לכל החלטה מגדירים ארבעה דברים: מי יוזם, מי מביא מידע, מי מחליט ומי אחראי לביצוע. לא כותבים ״ההנהלה״. כותבים תפקיד ושם.

מיכל ארז

ואני מוסיפה שכבת נתונים. לכל החלטה מגדירים מראש איזה מידע חייב להיות בחדר. לא מחליטים על תוכנית חדשה בלי תמונת ביקוש ותחרות. לא מקצצים תקציב בלי להבין מה נמצא כרגע בצינור. לא משנים מסר בגלל הערה של אדם אחד בלי לבדוק איך הקהל מגיב.

בני פלומן (עברית)

הדבר השני הוא פורום קבוע של המנכ״ל, השיווק והרישום, ובהחלטות אסטרטגיות גם הנשיא. לא פגישת חירום בסוף אוגוסט, אלא פגישה קצרה בתדירות שמתאימה לעונה. בתקופות רגילות אולי פעם בחודש. בעונת הרשמה אפילו פעם בשבוע.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

עם סדר יום קבוע. החלטות שצריך לקבל, פערים מול היעד, סיכונים, שינויים בשוק וחסמים בין יחידות. לא סבב עדכונים ארוך שבו כל אחד מקריא את הדוח שלו.

מיכל ארז

והשיווק צריך להביא לשולחן לא רק תוצאות קמפיין, אלא את תמונת השוק. מנהל הרישום צריך להביא את השיחות עצמן. מה אנשים שואלים, איפה הם נתקעים, אילו התנגדויות חוזרות ולמה מועמדים מתאימים אינם ממשיכים.

בני פלומן (עברית)

הדבר השלישי הוא קו ברור בין אסטרטגיה לביצוע. הנשיא וההנהלה מאשרים את הכיוון, את ההבטחה ואת הגבולות. המנכ״ל מאשר משאבים וסדרי עדיפויות. מנהל השיווק מקבל חופש לנהל את יצירת הביקוש, ומנהל הרישום מקבל סמכות לנהל את תהליך ההמרה בתוך אותה מסגרת.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

ובתמורה לחופש הזה, מנהל השיווק מתחייב לשקיפות. הוא מציג מה נעשה, מה עובד, מה לא עובד ומה הוא משנה. חופש מקצועי אינו פטור מאחריות.

מיכל ארז

וגם הנשיא והמנכ״ל מתחייבים לשקיפות. אם התקציב צפוי להשתנות, אם יש עיכוב באישור תוכנית או אם אין מספיק סגל לפתוח מחזור נוסף, השיווק צריך לדעת בזמן. אי אפשר לבקש ממנו לייצר ביקוש למשהו שהארגון אינו מסוגל לספק.

בני פלומן (עברית)

משפט אחרון מכל אחת. מי באמת מוביל את המוסד?

מיכל ארז

אם מדברים על בחירה של מועמדים וצמיחה, אף אחד מארבעת בעלי התפקידים לא יכול להוביל לבד. מנהל השיווק חייב להביא את קול השוק, ומנהל הרישום חייב להביא את קול המועמד ברגע ההחלטה. בלי שניהם, הנשיא והמנכ״ל עלולים לנהל מוסד מצוין שאנשים פשוט לא מבינים מדוע לבחור בו, או לא מצליחים להשלים את הדרך אליו.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

הנשיא מוביל את הכיוון, המנכ״ל מוביל את המערכת, מנהל השיווק מוביל את יצירת הביקוש, ומנהל הרישום מוביל את הפיכת העניין להחלטה. הבעיה אינה שיש ארבעה מובילים. הבעיה מתחילה כאשר לא ברור באיזה רגע כל אחד מוביל ומתי עליו לתת לאחר להוביל.

בני פלומן (עברית)

אני אומר את זה קצת אחרת. נשיא שלא מקשיב לשוק עלול להגן על חזון שכבר אינו פוגש את המציאות. מנכ״ל שמסתכל רק על השנה הנוכחית עלול לחסוך את העתיד של המוסד. מנהל שיווק שמסתפק בקמפיינים עלול להביא הרבה פעילות בלי לשנות את התוצאה. מנהל רישום שמתמקד רק בסגירת ההרשמה עלול להכניס מועמדים לא מתאימים או לאבד את מי שזקוק לעוד צעד בדרך. המוסדות שמצליחים אינם אלה שאין בהם ויכוחים. יש בהם ויכוחים מקצועיים, אבל בסופם ברור מי מחליט ומי אחראי לבצע.

מיכל ארז

ועדיין לא החלטנו כמה הנשיא רשאי להתערב בקמפיין.

ד"ר אלכסנדרה סטרלינג

וטוב שלא החלטנו. אם היינו מסכימים על הכול, זה לא היה נשמע כמו הנהלה אמיתית.

בני פלומן (עברית)

נכון. נשאיר גם משהו לישיבת ההנהלה הבאה. זה היה ״מדברים השכלה גבוהה״. אני בני פלומן. תודה למיכל ארז ולד״ר אלכסנדרה סטרלינג, ותודה לכם שהאזנתם. אם אתם מנהלים מוסד אקדמי, נסו לקחת את עשר ההחלטות המרכזיות אצלכם ולשאול שאלה פשוטה: מי באמת מחליט, על בסיס איזה מידע, ומי נשאר אחראי לתוצאה? נשתמע בפרק הבא.